CPM Corporate
Performance Management
Wat kunnen wij voor u doen?
- Quick scan of uitgebreider onderzoek naar de mogelijkheden van performance
of prestatie verbetering.
- Opstellen van een besturingsmodel en cockpit of dashboard.
- Regisseren van de voorbereiding en uitrol van proces en
systeemverbeteringen.
Klik hier voor onze
contactgegevens.
Wat is CPM Corporate Performance Management?
Organisaties en ondernemingen presteren op allerlei dimensies: financieel,
logistiek, innovatie, omgeving, afnemers, milieu, management, interne processen
en arbeidsomstandigheden. De definitie van Corporate
Performance Management (CPM) door Gartner Research
in 2001 als volgt geformuleerd:
"CPM omvat alle processen, methodologieen, meetpunten en systemen die
nodig zijn voor het meten en sturen van de prestaties van een organisatie."
Andere termen zijn Business Performance Management (BPM) of
prestatiemanagement.
Meten = weten. Maar voorzichtigheid is geboden, want fouten
meten = fouten weten. Jan Bakker gaat hier uitvoerig op in in zijn boek over
de betrouwbaarheid van informatie.
Hoe pak je dit aan?
De aanpak richt zich op het nauwkeurig meten van de prestaties, het goed
begrijpen van de achterliggende oorzaken en het verzamelen van de informatie die
vereist is voor het formuleren en realiseren van succesvolle prestaties.
Prestatiemanagement kan worden omschreven als het
proces waarin sturing en bijsturing van een organisatie plaatsvindt door het
zetten van de volgende stappen:
- Vaststellen van de strategie van een organisatie
Deze stap kan worden gekarakteriseerd als een gezamenlijk proces van
topleiding en management team. Hieruit wordt duidelijk hoe de organisatie zal
inspelen op de veranderingen in de omgeving en wat de besturingsopgave is voor
de top van de organisatie.
- Identificeren van succes of
faalfactoren
Dit zijn de factoren waarop de organisatie
op een bepaald niveau moet
presteren wil zij in haar strategische opzet kunnen slagen en die daarom ook
wel kritische (succes)factoren worden genoemd.
- Bepalen van de prestatie-indicatoren per afzonderlijke
factor
Hiermee worden de maatstaven bedoeld waarmee een factor
meetbaar gemaakt kan
worden.
- Het voorzien van target waarden
aan de prestatie-indicatoren
Met een targetwaarde wordt aan een indicator een meet- of toetsbare
doelstelling toegekend.
- Opnemen van de gekozen set prestatie-indicatoren in een
performance dashboard
Het gaat erom dat het dashboard wordt voorzien van een beperkte set
indicatoren waarmee de realisatie van de strategie kan worden gevolgd.
- Het uitwerken
en uitvoeren van
de benodigde activiteiten in de verschillende
organisatieonderdelen om de targetwaarden
van de prestatie-indicatoren te behalen.
Voor een goede sturing moet
er een duidelijk verband zijn tussen prestatie
indicatoren, target-waarden en activiteiten.
- Het rapporteren van de indicatorstanden en de
trendmatige ontwikkeling daarvan.
Op alle besturingsniveaus bespreken managers de indicatorstanden waarbij
afwijkingen worden geanalyseerd. De trend speelt hierbij een belangrijke rol.
Op het hoogste niveau wordt vooral de mate van realisatie van de strategie
gevolgd, op de lagere niveaus wordt beoordeeld of de afgesproken
activiteiten zijn
uitgevoerd.
- Bijsturing van de organisatie
Er worden (nieuwe) acties ondernomen. Deze kunnen bestaan uit incidentele
maatregelen dan wel het structureel verbeteren van de processen.
De
afgelopen jaren heeft Corporate Performance Management ertoe bijgedragen dat de
prestaties van veel ondernemingen wereldwijd sterk is verbeterd zijn. Ook
heeft het bedrijven in staat gesteld beter te voldoen aan strengere
overheidsvoorschriften. Technologie heeft hierbij een belangrijke rol gespeeld. Belangrijk voor
prestatiemanagement is Business Intelligence. Het verbeteren van de
prestaties van een organisatie is vaak geen eenvoudige opgave. Meestal zijn er veel
interne en externe partijen bij betrokken en is de samenhang tussen de verschillende
aspecten complex.
Specifieke methoden die voor prestatiemanagement veel gebruikt worden
zijn meettechnieken zoals Organisatiecockpit, Balanced Scorecard, de Key Performance
Indicators
(KPI's), maar ook procesverbeteringsmethodieken zoals Lean en
Six Sigma.
Organisatiecockpit
Het concept organisatiecockpit is gebaseerd op:
- De cockpit methode voorziet in de ontwikkeling en de
concretisering van ambities;
- Elk besturingsniveau kan (mag) een aangepaste eigen
cockpit vaststellen;
- De informatie die in de cockpit wordt gepresenteerd,
moet leiden tot actie;
- De totstandkoming en het gebruik van de cockpit nodigen
uit tot nemen van actie;
- In het cockpitconcept gaat meten en managen hand in
hand.
Zie ook het boek De organisatiecockpit van Kerklaan.
Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard is gereedschap voor managers om de situatie binnen hun
verantwoordelijke sleutelgebieden te beheersen. De methode is ontwikkeld door
Robert Kaplan en David Norton. De traditionele Balanced Scorecard is
doorontwikkeld naar de zogenaamde Business Balanced Scorecard, dat niet alleen
een instrument, maar een kwaliteitsmodel is. Het opstellen van een Balanced Scorecard
zorgt ervoor dat de besturing van een organisatie in
balans komt en dat er bijvoorbeeld niet slechts op financiele cijfers -die vaak
alleen iets zeggen over de prestaties achteraf- wordt gestuurd.
Wat is nou de relevantie van de vijf elementen van de Balanced Scorecard?
Visie en strategie
Een onderneming die wil dat alle medewerkers actief deelnemen aan de praktische
uitvoering van haar strategie, zal hen deelgenoot moeten maken van haar visie en
bijbehorende doelstellingen. Wanneer dit krachtige en helder gebeurt, is het een
inspiratiebron voor de medewerkers. Een dergelijke duidelijkheid borgt bovendien
dat als een kwaliteitshandboek geen antwoord geeft op een ongebruikelijke
situatie, er voor een medewerker geen belemmeringen zijn om toch op juiste wijze
te handelen. Goed leiderschap betekent dus medewerkers op de hoogte brengen van
de inhoud van de ondernemingsvisie en alle onduidelijkheden hieromtrent
wegnemen. Dit is een continu proces dat regelmatig verbetering behoeft. De
manier om de inhoud te communiceren is door de vier perspectieven te vertalen in
concrete indicatoren.
Het financiele perspectief
Uiteindelijk is het aandeelhouders en andere geldschieters te doen om de
winstresultaten van de onderneming. Wegens dit financiele belang van een commerciele organisatie is het wenselijk om alle prestaties in de
gemeenschappelijke eenheid geld weer te geven. Daarmee ontstaat er bovendien
een mogelijkheid om de bereikte waardevermeerdering te kwantificeren. Er kunnen
dan dus harde uitspraken worden gedaan over de toegevoegde waarde van geleverde
inspanningen. Cijfers geven zicht op de prestaties uit het verleden. Financiele
metingen alleen zijn dan ook onvoldoende om het op koers liggen van de
onderneming vast te stellen en om de koers bij te sturen. Deze beperking van financiele systemen wordt ruimschoots gecompenseerd door de overige
perspectieven van de Balanced Scorecard. Onder alle omstandigheden is het
financieel perspectief echter het belangrijkste meetinstrument van iedere
onderneming met een winstdoelstelling.
Het afnemersperspectief
Uiteindelijk gaat het in iedere onderneming om de klanten. Zij bepalen wat de
onderneming mag leveren, de kwaliteitseisen, de prijs en de toelaatbare marge op
de geleverde produkten of diensten. Met name het voldoen aan de verwachtingen
van de klant kan voor opschudding zorgen. Indien producten en diensten in
technisch opzicht volkomen aan alle eisen voldoen, kan het toch zijn dat de
klant andere verwachtingen heeft gekoesterd. Zijn verwachtingen worden onder
meer ingegeven door wat gebruikelijk is in de markt, en door wat de onderneming
belooft of suggereert. Een onderneming heeft doorgaans weinig invloed op de
markt, maar wel alle middelen om zich te richten op het achterhalen van, en
invulling geven aan, de behoeften van de klant.
Het interne-procesperspectief
Wanneer een onderneming zijn processen voldoende onder controle heeft, is zij in
staat om adequaat te reageren op de vraag uit de markt en om het gewenste
financiele resultaat te bereiken. Een correcte balans tussen de mensen, middelen
en methoden, zal op de middellange termijn leiden tot resultaat. Een
organisatie-inrichting en -beheersing conform een zorgsysteem zoals ISO 9001 kan
daarbij uitkomst bieden.
Het leer- en groeiperspectief
De eerder beschreven perspectieven zijn voor de korte en de middellange termijn.
Het leer- en groeiperspectief is gericht op de continuiteit op de lange termijn.
Iedere organisatie heeft, net als haar producten of diensten, een beperkte
levensduur. Als er niet tijdig wordt ingespeeld op veranderingen in bijvoorbeeld
de markt, maatschappelijke invloeden, de wet- en regelgeving, technologische
ontwikkeling of kwaliteit van de medewerkers is geen enkele onderneming, hoe
goed georganiseerd ook, een lang leven beschoren. Alle processen en activiteiten
kunnen op zich volgens de regels van goed vakmanschap worden uitgevoerd, met een
hoge mate van efficientie, maar dat betekent niet automatisch dat ze de gewenste
effectiviteit opleveren. Indien innovativiteit en zorg voor klanten en
medewerkers gebalanceerd in alle processen worden opgenomen, ontstaat er een
lerende organisatie die gereed is voor de toekomst.
Kaplan en Norton bespreken 5 principes voor een succesvolle Balanced
Scorecard implementatie:
- De strategie moet geoperationaliseerd worden.
- De BSC moet vanaf het hoogste besturingsniveau door de hele organisatie
worden ingevoerd.
- Implementeren van de strategie moet een zaak van de hele organisatie zijn.
- De implementatie van de strategie moet continu aandacht krijgen.
- Het proces van veranderen dat ten grondslag ligt aan de BSC moet
ondersteund worden door het topmanagement.
KPI's
Numerieke bouwstenen van de Balanced Scorecard zijn de
zogenaamde Key performance indicators (KPI's). Strategie
wordt vertaald naar doelen die kunnen worden gehaald via kernprocessen waarin de
organisatie succesvol dient te zijn als zij haar doelen wil bereiken. De Key
Performance Indicators zijn de meetbare eenheden waarmee op verschillende
deelgebieden de bijdrage aan de doelstelling kan worden vastgesteld. Ze bevatten
informatie over data-bronnen, berekeningen, waarderingen en beoordelingen.
Samengevat bestaat een dashboard ontwerp uit 3 plannen:
- Informatieplan (indicatoren)
- Meetplan (maatstaven, normen, meetsysteem, rapportage)
- Actieplan (wat te doen bij afwijking van norm)
Voor het bepalen van de indicatoren zijn er verschillende
aanpakken mogelijk:
- Regelkring aanpak
De regelkring aanpak wordt toegepast om systemen en processen te modelleren en
ze daarna te bestuderen en verbeteren. Voorbeelden hiervan zijn de systeem
aanpak en de proces aanpak. De systeem aanpak is erop gericht het gehele
primaire proces op gestructureerde wijze in kaart te brengen. De procesaanpak
is op een onderdeel van het primaire proces gericht, bijvoorbeeld op de
werkprocessen van een afdeling of een functie.
- Horizontale aanpak
De kern van de horizontale aanpak is het perfect op elkaar laten aansluiten
van alle schakels van het primaire proces. Een methode is bijvoorbeeld het
vertalen van de klantwensen in karakteristieken van de deelprocessen.
- Verticale aanpak
Ook dit is een overkoepelende begrip voor een aantal vergelijkbare methodes.
De essentie van deze methoden is het leggen van een solide verbinding tussen
de (strategische) doelen die het management zich stelt en de doelen die
hieruit voor de onderscheiden onderdelen worden afgeleid. Een voorbeeld van
deze aanpak is bijvoorbeeld Management by Objectives.
- Strategische aanpak
Een voorbeeld hiervan is de Balanced Scorecard (Kaplan en Norton). Dit is
typisch een voorbeeld van een methode die topdown gerichte organisaties
gebruiken om de focus op innoveren en veranderen te richten. De kern ervan is
de vertaling van missie en visie van de organisatie in zoekvelden die
overigens kritieke succesfactoren worden genoemd.
Een goede methode voor het opstellen van meet- en
actieplannen is Six Sigma.
ERP implementaties
Vaak is de implementatie van een ERP systeem in een
organisatie goed uitgewerkt. Voor de fase na live gang is dat vaak niet het
geval. Dat zorgt
er voor dat de verwachte opbrengsten van de invoering van het systeem langer op
zich laten wachten dan nodig is. In het ergste geval is de organisatie niet in
staat de neergang na live gang te keren, en komt een organisatie in de
problemen.
Wat kunnen wij voor u doen?
- Quick scan of uitgebreider onderzoek naar de mogelijkheden van performance
of prestatie verbetering.
- Opstellen van een besturingsmodel en cockpit of dashboard.
- Regisseren van de voorbereiding en uitrol van proces en
systeemverbeteringen.
Klik hier voor onze
contactgegevens.
| 
